Professioneel e-mailgebruik: een stand van zaken

04/03/2016 - 4 SUCCESFACTOREN VOOR EFFECTIEVE E-MAILGUIDELINES IN UW ORGANISATIE

« Terug naar overzicht

KLIK HIER VOOR WHITEPAPER IN PDF-FORMAAT

Helpen e-mailguidelines écht om de groeiende stroom aan elektronische communicatie in goede banen te leiden? Heeft het zin om bindende afspraken te proclameren of is dat een tijdrovende bezigheidstherapie die geen zoden aan de dijk zet? Aan de hand van ervaringen bij tientallen Nederlandse en Belgische organisaties beschrijft deze whitepaper de mogelijkheden, de risico's en de voorwaarden om de slaagkansen van company guidelines te vergroten. Een beetje inzicht en discipline volstaan om de oefening ook in uw organisatie succesvol af te ronden.

1. E-mail is een nijpend probleem

Hoeveel procent van uw werktijd besteedt u aan e-mail? Wie zich vragen stelt bij de werkelijke kostprijs van e-mail voor zijn organisatie, hoeft niet ver naar antwoorden te zoeken.

Cijfers van McKinsey bevestigen wat we allemaal al lang weten: we mailen lang en veel. Volgens de onderzoekers turen we gemiddeld 13 uur per week of 650 uur per jaar naar inkomende of uitgaande e-mails. Dat is ongeveer 28 procent van de kantooruren van een doorsnee-werknemer. Vertaald: bijna één derde van de totale bruto loonkost gaat rechtstreeks op aan elektronische communicatie.

Natuurlijk biedt elektronische communicatie veel voordelen. Toch beseft vrijwel elke intensieve mailer dat er naast alle voordelen ook heel wat kostelijke nadelen zijn. Voor organisaties die de negatieve gevolgen van het intensieve e-mailverkeer maximaal willen inperken, ligt het proclameren van e-mailguidelines dan ook voor de hand.


2. Guidelines als antwoord op "personalisatie".

Maar zijn guidelines wel echt nodig? Critici zullen tegenwerpen dat iedere job verschillend is, en dat je daarom geen algemene spelregels mag opdringen. Zijn organisaties niet veel beter af als ze de individuele medewerkers op eigen kracht en volgens de eigen noden laten zoeken naar de oplossingen die het best bij hen passen?

De praktijk bewijst dat niets doen géén optie is. Organisaties die rekenen op een invisible hand die het e-mailverkeer in goede banen leidt, botsen al snel op de grenzen van hun laissez-faire beleid. De optelsom van alle beste oplossingen voor elk individu leidt niet vanzelf tot een effectievere organisatie.

Personalisatie is het fenomeen dat gebruikers een collectieve voorziening eenzijdig aanpassen aan hun persoonlijke noden. De keuzes die ze hierbij maken gebeuren exclusief vanuit eigen perspectief. Hierbij verkiezen ze onbewust een kleine winst voor zichzelf boven een groot verlies voor de organisatie.

Voorbeelden van personalisatie

* Als ik de baas van mijn collega in cc zet - ook al hoeft die niet echt op de hoogte te zijn - dan verhoogt de aandacht voor mijn mail en krijg ik sneller reactie. Mijn gedrag is contraproductief voor de organisatie (ik leg nodeloos beslag op de tijd van de baas), maar ik heb er zelf baat bij...

* Als ik meteen antwoord krijg op mijn dringende mails, dan bespaart mij dat alvast een tijdrovend telefoontje met de persoon in kwestie. Dat de ontvanger door mijn dringende mails gedwongen wordt zijn inbox permanent te screenen, is zijn probleem.

* Als ik mijn collega's geen toegang verleen tot deze map met bedrijfskritische informatie, maak ik mezelf onmisbaar. Niet handig voor mijn collega's, maar interessant voor mijn eigen positie.

* Dit mailtje naar mijn collega is niet noodzakelijk, maar als er discussie over ontstaat, heb ik ten minste bewijzen in handen. Dat de sfeer daardoor kan verzieken, is niet mijn probleem.

* Als ik mijn collega bombardeer met mails tijdens zijn vakantie, dan krijg ik misschien toch het antwoord waarop ik anders nog een weekje moet wachten. Ik zet mijn collega weliswaar onder druk zet om tijdens zijn vakantie te werken, maar daar heb ik geen last van.


3. E-mailguidelines: wat moet erin?

E-mailguidelines zijn voor de werkplek wat verkeersregels zijn voor de openbare weg. E-mailrichtlijnen beschrijven de basisregels, de do's en dont's en formaliseren bepaalde stilzwijgende afspraken zoals:

* Hoe snel moet ik reageren op een e-mail?

* Word ik verwacht mijn e-mail te lezen wanneer ik extern ben?

* Wat met mails 's avonds, tijdens weekends of vakanties?

* Wie zet ik in cc?

* Welke boodschappen mag ik wel/niet aan e-mail toevertrouwen?

* In welke mate mag ik e-mail gebruiken voor persoonlijke doeleinden?

* Hoe schrijf ik mijn onderwerpregel?

* Mag ik een bericht van derden forwarden zonder diens toelating?

* Moeten bepaalde mappen mopen staan/gedeeld worden met derden?



4. Blue Ocean Strategy: cultuurverandering vraagt inspanningen

Dat organisaties afspraken maken over het gebruik van bepaalde communicatiemiddelen, lijkt vanzelfsprekend. Toch is de invoering én handhaving ervan niet evident.

Meestal zijn e-mailgewoontes diep insleten in de bedrijfscultuur. Het overmatig gebruik van distributielijsten en cc, het voortdurend mailen met als enige doel bewijsmateriaal te verzamelen, reply-to-all, het continu versturen van dringende berichten omdat iedereen geacht wordt voortdurend de inbox te screenen... stuk voor stuk zijn deze gedragingen volledig ingebed in het gedrag van de complete organisatie.

In de wereldwijde bestseller "Blue Ocean Strategy" beschrijven de auteurs de vier hordes die organisaties moeten nemen om hun cultuur bij te sturen.

* Horde 1: het vrijmaken van de nodige resources en middelen. Het bijsturen van de organisatiecultuur is mogelijk op voorwaarde dat men echt bereid is hierin te investeren. Maak daarom voldoende resources vrij, teken een doordacht aanvalsplan uit en houd de inspanningen vol tot het einde.

* Horde 2: het kweken van begrip en bereidheid tot verandering. Verandering stuit per definitie op weerstand omdat de heersende cultuur altijd wordt aangevoeld als "enig mogelijke". Wanneer medewerkers begrijpen waarom de organisatie moet veranderen, heeft een veranderingstraject kans op slagen.

* Horde 3: het opwekken en onderhouden van de motivatie bij de medewerkers. Kennis en vaardigheden zijn essentieel voor gedragsverandering. Alleen medewerkers die weten hoe ze de nieuwe normen in de praktijk kunnen vertalen, sturen hun gedrag ook effectief bij. Een subtiel systeem van beloningen en sancties kan helpen om het nieuwe gedrag zo lang vol te houden dat het een nieuwe gewoonte wordt.

* Horde 4: de blijvende steun van de directie. De laatste en moeilijkste horde is van bedrijfspolitieke aard. Het bijsturen van cultuur kan bij bepaalde managers bedreigend overkomen en zelfs tot intern getouwtrek en machtspelletjes leiden. Een duidelijk commitment van de directie en het hele management garandeert dat het plan tot het einde uitgevoerd wordt en de regels ook echt gehandhaafd worden.


5. Blue Ocean in praktijk: 4 stappenplan voor effectieve guidelines

Wilt u de e-mailguidelines in uw organisatie een kans op slagen geven, dan kunt u zowel bij de redactie, de proclamatie, de communicatie en de opvolging maatregelen nemen die uw slaagkansen flink verhogen.

De onderstaande vier stappen vergroten de kans dat u de vier hordes uit de Blue Ocean Strategy probleemloos overwint.

1. Maak resources vrij: zorg voor een taskforce met een plan

Al te vaak belasten organisaties slechts één enkele medewerker met de opdracht om de e-mailcultuur van de complete organisatie bij te sturen. De inspanningen die nodig zijn om tastbare resultaten te boeken worden hier schromelijk onderschat.

De oprichting van een taskforce is de eerste cruciale stap op weg naar verandering. Verzamel enkele mensen die er echt voor gaan, die overtuigd zijn van het belang van verandering en die beschikken over een flinke dosis enthousiasme en doorzettingsvermogen.

De eerste belangrijke opdracht van de taskforce is te zorgen voor een gedetailleerd draaiboek. Het draaiboek bevat een stappenplan met meetbare doelstellingen en timings. De opstellers moeten erover waken dat een zo groot mogelijke populatie binnen de organisatie bereikt wordt.

Opdracht twee is het vinden van sponsors uit verschillende departementen. Deze sponsors zorgen voor de buy-in bij de collega's en fungeren als aanspreekpunt bij het uitrollen van de verschillende stappen.

2. Kweek begrip: zorg voor een stevig draagvlak en betrokkenheid

Ervaring leert dat de impact van e-mailguidelines het grootst is wanneer de medewerkers de inhoud zelf mee mogen bepalen. Dit kan bijvoorbeeld via een enquête, waarbij de verschillende opties aan het personeel worden voorgelegd. Een andere aanpak is om medewerkers in een e-mailworkshop model-guidelines voor te leggen en hen de kans te geven die te amenderen. Deze werkwijze biedt het voordeel van debat en het uitwisselen van ideeën.

3. Informeer en motiveer de werknemers

Licht de e-mailguidelines duidelijke toe en leg uit waarom ze noodzakelijk zijn. Wie van meet af aan begrijpt waarom bepaalde spelregels worden ingevoerd, zal de afspraken sneller aanvaarden.
Nog sterker is het om bij de proclamatie een "sense of urgency" te creëren binnen de organisatie. Zet de lancering van de nieuwe guidelines bijvoorbeeld extra luister bij door een officieel kick-off event of met een e-mail awareness-sessie. Plaats roll-up banners aan de receptie of in de kantine, verdeel flyers, hang affiches in de koffiehoek. Verleent u een evenementieel karakter aan de proclamatie van de guidelines, is het van meet af aan voor iedereen duidelijk dat de afspraken niet louter vrijblijvend zijn.

Daarmee is de kous niet af. Zelfs wie overtuigd is van de noodzaak tot veranderen, riskeert na enkele dagen of weken in zijn oude gewoontes te vervallen. Breng de guidelines daarom regelmatig opnieuw onder de aandacht. Zo projecteert een groot Vlaams farmaciebedrijf concrete punten uit de policy op de infoschermen in het bedrijf. Communiceer de nieuwe spelregels ook expliciet naar alle nieuwkomers tijdens onthaalprogramma's.

Storytelling kan een krachtige bijdrage leveren aan de verspreiding van best practices. Wanneer bijvoorbeeld het bedrijfsblad getuigenissen brengt van medewerkers wiens productiviteit sterk stijgt door de nieuwe afspraken, zijn derden sneller geneigd om afspraken te respecteren.

4. Betrek directie en management bij opvolging en handhaving

Tot slot is het cruciaal om de directie en het complete management actief te betrekken bij de communicatie en handhaving van de nieuwe spelregels. De Franse multinational Atos Origin gaat zelfs zover dat 10% van de bonussen gekoppeld zijn aan de mate waarin managers de e-mailcultuur in hun teams onder controle krijgen.

Handhaven veronderstelt een zekere controle. De managers en teamleaders zijn het best geplaatst om dit voor hun rekening te nemen. Proactieve controle is bij e-mail echter onmogelijk zonder inbreuk te plegen op de privacy van de medewerkers. Het permanent screenen van de activiteit is onwenselijk en onwettig.

Reactieve controle kan wel. Zo kan de verantwoordelijkheid bij incidenten en misverstanden door verkeerd e-mailgebruik worden verlegd van ontvanger naar afzender. Wie een mail verstuurt en daarbij inbreuk pleegt op bepaalde afspraken uit de guidelines, is zelf verantwoordelijk voor de gevolgen.

* Een interne salesmedewerker stuurt een lastminute wijziging van een klantenorder via mail door naar de verzendafdeling. Daar wordt de mail niet meer tijdig onderschept. Gevolg: de klant ontvangt een onvolledige bestelling. De salesmedewerker kan zich niet verschuilen achter het feit dat hij de mail heeft verstuurd. Bij dringende berichten was een telefoontje of Instant Messaging-bericht beter op zijn plaats.

* Een medewerker van een logistiek bedrijf stuurt een mail met een vraag naar twee collega's van dezelfde afdeling. Het antwoord bleef uit, waardoor een deadline werd gemist. Beide ontvangers veronderstelden dat de andere collega de mail zou beantwoorden. Bij discussie kreeg de afzender ongelijk: hij had bij de verzending een duidelijke keuze moeten maken uit de ontvangers.

* Een mail met een weinig respectvolle opmerking over een klant werd intern geforward en belandt na wat omwegen terug bij de klant in kwestie. Wie per vergissing een beledigende mail forwardt begaat een professionele fout, maar de auteur van de beledigende tekst draagt veruit de grootste verantwoordelijkheid. Wie schrijft, die blijft...


6. Werknemers zijn de grootste winnaars

De gemiddelde medewerker besteedt uren per dag aan het lezen, schrijven en beantwoorden van mails. Alsmaar vaker voelen we onze inbox aan als de bottleneck die ons van het echte werk afhoudt. Het bijsturen en optimaliseren van de heersende e-mailcultuur is wellicht de belangrijkste stap op weg naar een efficiënte en leane bedrijfscultuur.

Het bijsturen van specifieke facetten van de bedrijfscultuur vraagt discipline en aandacht, maar is zeker mogelijk. Het is vooral een kwestie van doen. Wie de zaak professioneel aanpakt en gedurende het volledige traject doordacht te werk gaat, boekt verrassend snel mooie resultaten.

Meer goed nieuws: als u de regels van de kunst respecteert, dan krijgt een e-mailpolicy op het einde van de rit een eigen dynamiek. Hoe meer medewerkers gewend raken aan de guidelines en dag na dag de voordelen ervaren, hoe meer werk deze interne ambassadeurs u uit handen nemen. Want al plukt de organisatie in zijn geheel de vruchten van een gezonde e-mailcultuur, de grootste winnaars zijn de medewerkers zelf.

KLIK HIER VOOR WHITEPAPER IN Pdf